Viele Unternehmen erfassen eine Vielzahl von Qualitätskennzahlen: Reklamationsquoten, Liefertermintreue oder Auditabweichungen. Die Daten sind vorhanden – und dennoch bleibt die gewünschte Verbesserung aus. Der Grund liegt selten im Mangel an Kennzahlen, sondern vielmehr in deren Aussagekraft. Entscheidend ist nicht, was sich leicht messen lässt, sondern was tatsächlich zur Steuerung von Prozessen beiträgt.
Was die ISO 9001 wirklich verlangt
Die ISO 9001 stellt klar, dass Prozesse nicht nur definiert, sondern auch gesteuert und bewertet werden müssen. In Abschnitt 4.4.1 wird gefordert, Prozesse anhand geeigneter Leistungsindikatoren zu überwachen. Abschnitt 9.3 ergänzt dies durch die Managementbewertung, in der genau diese Ergebnisse analysiert werden.
In der Praxis bedeutet das: Wo von Prozessorientierung die Rede ist, spielen Kennzahlen eine zentrale Rolle – auch wenn sie nicht immer explizit genannt werden.
Ein bewährtes Modell zur Umsetzung ist der PDCA-Zyklus. Er macht deutlich, wie eng Kennzahlen mit kontinuierlicher Verbesserung verknüpft sind. In der Plan-Phase werden Ziele und Messgrößen definiert, in der Do-Phase Prozesse umgesetzt. Erst in der Check-Phase zeigt sich anhand von Kennzahlen, ob Ziele erreicht wurden. Ohne messbare Ergebnisse fehlt die Grundlage für die Act-Phase – also für konkrete Verbesserungsmaßnahmen.
Was gute Kennzahlen auszeichnet
Wirksame Kennzahlen zeichnen sich nicht durch ihre Menge, sondern durch ihre Relevanz aus. Dabei müssen sie nicht zwingend rein numerisch sein. Auch qualitative Indikatoren – etwa Zufriedenheitsskalen oder Ampelsysteme – können sinnvoll sein, solange sie den Zustand eines Prozesses realistisch abbilden.
Entscheidend ist vor allem, dass Kennzahlen drei Anforderungen erfüllen: Sie spiegeln das tatsächliche Prozessergebnis wider, werden regelmäßig erhoben und führen zu konkreten Entscheidungen. Kennzahlen, die lediglich dokumentiert, aber nicht genutzt werden, verursachen Aufwand ohne Mehrwert.
Ein weiterer zentraler Punkt ist die Verantwortung. Prozessverantwortliche, oft als „Process Owner“ bezeichnet, tragen die Aufgabe, Ziele festzulegen und die Zielerreichung zu überwachen. Fehlt diese klare Zuordnung oder wird sie nicht aktiv gelebt, entsteht kein wirksames Steuerungssystem – unabhängig davon, wie viele Kennzahlen vorhanden sind.
Kennzahlen als Steuerungsinstrument – nicht als Pflichtübung
In vielen Organisationen werden Kennzahlen zwar erhoben, aber nicht aktiv genutzt. Besonders in der Managementbewertung werden sie häufig als formaler Bestandteil behandelt, statt als zentrales Steuerungsinstrument.
Dabei liegt genau hier ihr größter Nutzen: Kennzahlen schaffen Transparenz, machen Entwicklungen sichtbar und liefern die Basis für fundierte Entscheidungen. Richtig eingesetzt, ermöglichen sie es, Prozesse gezielt zu verbessern und Ressourcen effizient einzusetzen.
Gleichzeitig sollten Unternehmen ihre Kennzahlen regelmäßig hinterfragen. Prozesse verändern sich, Märkte entwickeln sich weiter – und damit auch die Anforderungen an die Messgrößen. Was gestern sinnvoll war, kann heute bereits an Aussagekraft verlieren.
Unsere Top 5
- Fokussiere dich auf Kennzahlen, die das Prozessergebnis abbilden – nicht nur den Aufwand
- Reduziere die Anzahl auf wenige, wirklich aussagekräftige KPIs
- Ordne jede Kennzahl klar einem verantwortlichen Prozessverantwortlichen zu
- Nutze Kennzahlen aktiv in der Managementbewertung als Entscheidungsgrundlage
- Überprüfe regelmäßig, ob deine Kennzahlen noch relevant und zielführend sind